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我们该怎样把律所做“精”？
——来自“律师事务所精品化发展研讨会”的观点交汇
改革开放以来，中国律师业取得了长足的进步。律师事务所从无到有、从小到大、从少到多地在大大小小的城市、乡镇中涌现。在律师制度恢复重建后的30年中，律师事务所的所有形式、组织规范、管理方法、营利手段等也都发生了天翻地覆的变化。 一直以来，律师事务所的管理和发展是行业关注的热门话题。随着中国经济的飞速发展、法治建设的不断进步，社会对律师法律服务需求也日益多样化，实现律所的品牌化、专业化、精细化发展，已成大势所趋。如何稳健扩张律师事务所规模，同时提高律师事务所核心竞争力，走特色发展之路，亦是行业共同面对的问题。5月11日，本刊与北京市安理律师事务所在京联合举办了“律师事务所精品化发展研讨会”，与会的30余家律所代表分享了一道思想盛宴。 司法部律师公证工作指导司司长杜春、北京市司法局副局长李公田、北京市朝阳区司法局局长王远捷、全国律协副秘书长李海伟、北京律协副会长高子程、北京市朝阳区律协会长赵曾海等领导到会并致辞。作为活动主办方之一的北京市安理律师事务所成立于2001年年底，他们将此次研讨会作为律所创办10周年庆生活动之一，希望藉此与律师同行共同探索如何实现律师事务所的精品化发展，并以此作为安理所未来10年发展的新起点。 精品化不是中小律所的专利
精品化意味着精益求精，意味着在某一领域做到极致与完美。而对于律所精品化的理解与再认识，与会人员也表达了他们各自的观点。 司法部律师公证工作指导司司长杜春认为，只有构建优秀的法律服务团队，才能塑造精品化的服务品牌。杜春司长说，随着国际国内形势的发展变化，国内外客户对法律服务的需求越来越多样化、专业化，中国律师业发展初期的单打独斗，主要体现律师个人服务能力的方式，正面临严峻的挑战。 “任何一个律师都不可能精通所有的法律门类，这与客户对法律服务的多样化、专业化需求的矛盾会越来越突出，解决这一突出矛盾的办法，就是构建优秀的法律服务团队，团队成员专业优势互补，提供综合配套的法律服务。优秀的团队需要优秀的团队文化做支撑，只有团队成员精诚团结，共同钻研，相互支持，才能形成合力，才能塑造精品化的服务品牌，从而有效提升律师法律服务的质量和水平，充分展现律师服务于社会的才华、智慧和贡献。为此，大力加强律师服务团队的建设，应当成为今后一个时期加强律师事务所建设，加强和改进律师工作的一项重要任务。”杜春司长高屋建瓴，对于律所团队化发展建设提出了希望并寄予了厚望。 对于律所的精品化发展，北京市司法局副局长李公田也有自己的独到见解。“目前，许多人认为律师事务所发展存在两种趋势：一是大型的综合性律师事务所的规模化发展；二是中小律师事务所的精品化发展。随着律师行业发展到一定阶段，随着法律服务市场的不断饱和，精品化的发展成为了很多中小律师事务所的选择。事实上，精品化不是中小律师事务所的专利，人数较多的事务所也同样存在着精品化的建设问题。”李公田副局长首先表明了自己对精品化的看法。 作为北京律师行业管理的规范者和引导者，李公田副局长对于律所管理有着深入的研究，他进一步阐述了自己对于精品化的理解。在他看来，首先，精品化表达的是一种态度。求精就是要不断追求更高的标准，要实现最优质的法律服务，求精促使着用心与真心服务，而不是只停留在口头上。因此，推动精品化的最终结果应该是催生出一个优质的服务品牌，催生出精品的优质法律服务；其次，精品化是对律所规范化管理目标的追求。精品化借鉴了企业管理中的先进理念，能帮助律所牢牢地锁住发展定位，强调团队的任务分工，又注重部门之间的协调配合，靠制度和管理做到组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化，并实现“1+1＞2”的服务效果；再次，精品化蕴含着创新的理念和思路，创新是发展的动力和源泉。近年来依靠创新管理服务，首都律师工作取得了长足的进步，这从一个侧面印证了创新应当是律师行业科学发展永恒的主题。一个致力于精品建设的管理者会把创新的理念贯穿于战略规划、方向选择和组织执行的各个环节，而精品化律所正是在独树一帜的历练中不断地成长起来的。 北京市朝阳区律协会长赵曾海律师认为，律所发展模式没有最好，只有最适合自己需要，这就最终决定了我们律师事务所形成了不同的发展模式。“专业化是品牌的定位，精品化是品牌的保障和深入，这是品牌构成的两个方面。专业化确定之后，精品化至关重要，精品化的成功与否，决定了专业化的成败，让每个律师都成为精品律师，打造专业的法律服务精品店，以适应社会法律市场多元化的需求。”作为一名资深律师，赵曾海在律所的发展建设上也有着自己的心得体会。 中国政法大学的王进喜教授是国内最早从事律师行业理论研究的专家之一，他认为，精品律师事务所是指把专业集中在少数法律领域，而不是提供综合性法律服务的律师事务所，它强调的是律师事务所提供非泛化的法律服务。“精品律所是律所专业化的极致，在有限的领域提供卓越的服务，而且在专业领域居于一个主导地位，有品牌，这是精品所的一个基本概念。它与规模没有直接关系，精品律所并非都是小所。”王教授强调说。 作为专业人士，王进喜教授还详细阐释了精品所的一些特质：第一，富有魅力的管理艺术，以少数几个资深律师为主，坚持少而精的原则；第二，强调人的因素，个人被认为是专业的领头人。另外能够切实做到以委托人为中心。“从法律角度上讲，精品所与普通合伙更为适配。普通合伙建立的条件，就是律师与律师之间能进行相互监督。在专业分工很细的大背景下，不同专业的律师在一起，很难做到互相监督。所以同质的背景有助于降低执业风险，共同的知识背景有利于精品所的管理。”在王进喜教授看来，精品化律师事务所在我国有很大的发展空间。 在浙江阳光时代律师事务所陈臻主任看来，律所要想做到精品化，其根本基础应该是专业化，“精品的意思就是有品质，有品位。所谓的专业，就是当客户在多家好品牌的律所都未找寻到独到的解决方案，但是足够专业的律所却可以为客户提供其所要求的方案。”陈臻主任认为，精品化是比专业化更高的一个层次，如果律所处于为了生存和发展而不择手段地寻找市场的阶段，便谈不上是精品律所。 北京市兰台律师事务所杨光律师提出，精品化与规模化并不冲突，“在一般情况下，精品化会导致单一化，但这不是精品化的规律，精品化可以区分为单一专业的精品化、以单一专业为主导并兼顾其他模式的精品化等。”杨光律师认为，精品化与发展模式无关，精品化讲究的是做事情的标准、文化、境界和追求。 律师事务所的精品化实践
在律师业生生不息的发展过程中，许多有先见之士也在对律师事务所的精品化发展做着方方面面的尝试与开拓工作，赵小鲁律师就是其中的一位。 赵小鲁曾是北京最早的4家合作制律师事务所之一——大地律师事务所的主要发起人和组织者。他介绍说，1996年以后，合伙制律师事务所成为全国律师事务所的主体模式。1998年中国入市前后，一些有识之士开始研究组建“航空母舰式”的大所。再之后一些规模所和大所开始设立分所，并且开始走出国门，现在大概有300多个大型律师事务所在境外设立了分支机构。 2007年，赵小鲁律师做出了一个令许多业内人士惊讶的决定，辞去大地所主任和首席合伙人职务，在55岁时组建了赵晓鲁律师事务所。赵晓鲁律师事务所“以文化立所”为基本特点，以“精品化”为发展方向，以中小型所发展研究的“试验田”为己任，市场定位于商务法律专业化的中小型精品所。 “我觉得大所的功绩在于决定了我们律师行业的发展方向，它给我们所有所提供了一个标杆，一个窗口，一个典范。但是中小所决定了我们行业的整体发展水平。所以我认为中小所搞好了，我们这个行业才真正有希望。”有着20多年执业经历，并担任过大所主任，又有着创办小所实践经验的赵律师对行业的发展洞若观火。 在赵小鲁律师看来，“精品化”应该成为中小型律所的发展方向。他认为，“精品化”是将律所管理的各个环节做到最好的综合性标准，是律所服务理念与管理理念，服务标准与管理标准的高度统一。“如果律所是一颗钻石，则律所工作的每一个环节，每一个方面，都是钻石的一个切面。律所建设至少包括政治属性、团队文化、市场定位、专业素质、管理制度、品牌营销、公益服务这七个方面。这七个切面都要精雕细琢，律所这块钻石才能放射出璀璨的光彩。”在他看来，要将律所打造成为精品所，就是要将每一个环节、每一个切面都做到极致。 赵小鲁律师亦是身体力行，在赵晓鲁律师事务所认真践行自己的信念与理念。经过5年发展，饱尝创业艰辛，赵晓鲁律师事务所终于取得了“规范化、专业化、品牌化、学院化、公益化和精品化”的全面进步。 近年来，在中小所规范管理的探路过程中，北京市天同律师事务所如一颗冉冉升起的新星，无论是在律所精细化管理方面，还是团队建设以及律所文化锻造上，都取得了令人瞩目的成绩，吸引了众多律所的学习与借鉴。 天同律师事务所成立于2002年，秉承“不求最大，但求最精、最专”的执业理念，遵循“在擅长的领域，做到最好”的发展战略，逐步建立了以“诉讼业务标准化管理体系”为核心，以“案件管理流程化”、“工作模式团队化”和“项目研发专业化”等制度为基础的一整套管理制度与规范，形成了较为完善的业务办理流程，探索出了一条适合专业化精品律师事务所特点的新的发展模式。 天同所蒋勇主任介绍说，天同所也曾经有过好几年徘徊，有过扩张的打算，也有过转型的打算，但通过对市场与自身的优劣势进行充分考量之后，他们最终将天同律师事务所的发展定位明确为“中国高端民商事争议解决”这个业务的细分市场。 蒋勇律师说，业务定位和发展战略确定以后，律师事务所的管理思路一下子就清晰明确了。天同律师事务所实施了公司制的管理模式，调整了部门设置，在律师事务所专业化的基础上各部门再次实行细分专业化；在律师事务所层面和部门层面实行团队化，既有分工又强调协作；对案件办理进行标准化操作和流程化监督，确保服务质量；增设战略部，设置市场与客户拓展、专业研发和品牌运营岗位，并配备相应的专业人才。天同律师事务所这一系列的体制和机制改革极大地解放了生产力，2009年至2011年的3年中，天同律师事务所的业务量和创收额每年均实现了翻番。 “我们非常注重的一块资源叫战略资源，而在战略资源里面，我们最看重的是知识管理资源。一是通过加强知识管理可以促进所内的知识交流；二是我们的知识管理通过外化之后，可以转化为市场资源。围绕这个定位，我们制作了产品，配置了资源，在此基础上，进一步完善了我们一些管理模式与管理方式。我想精品化实际上是一个过程，它永远不是终点，也永远不是结果。在产品和资源很好配合的基础上，完善管理模式，可能是我们天同所未来还要继续精进、继续进步的方面。我们的最终目标是希望能够达到每个人的工作和生活的平衡，然后让每一位天同的人都能够有幸福的归属感。”蒋勇律师富有激情地描绘着天同的未来蓝图。 浙江阳光时代律师事务所也是一家独具特色的中型所，定位在能源行业以及与能源相关的环境工程。阳光所陈臻主任介绍说，这一窄之又窄的市场定位，会带来“三高”，即客户的集中度高、对律师素质的要求高、品牌的影响度高，这三个方面存在“一荣俱荣、一损俱损”的密切关系。 那么，阳光所又是怎样在管理上实现突破呢？陈臻主任认为，规范管理只是最初级阶段的管理，在全球化经济、律师行业发展多年的背景下，律所应该强调更高层次的管理，即科学管理，比如团队的绩效考核、客户管理、财务管理等。 “但是仅有科学管理也是远远不够的，我们还需要战略管理。比如，阳光时代每年都会组织一次关于战略管理的培训班，培训老师为外界的咨询公司、高校教师、企业家，还有客户。他们用战略给律师指出律师个人的发展方向和律所的发展方向，尤其是行业的发展方向等。这样能使全所律师从理念上做到统一，并将战略落地，而所有平时的业务和管理操作、规章制度的出台等就会随之落实。”陈臻主任介绍了阳光所的经验做法。 上海市锦天城律师事务所北京分所专注于反倾销业务，在这一领域做得风生水起。其合伙人傅东辉律师也阐释了自己对律所精品化发展的理解，他认为，精品化就是单一化，而做到单一化实际上是很不容易的。在面对很多机会时，要懂得放弃，才能把单一化、精品化做好，而专业化确实是精品化的基础。 傅东辉律师说，从他个人10年来所从事的贸易法律实务来看，他将这一专业业务做好的真正动力在于，为中国企业争取一个公平的贸易地位。在打造国际贸易法的中国律师品牌上，他总结出如下几条经验：第一，要维护全球的公平贸易，这是中国律师进行国际贸易法相关业务时必须要有的基本理念；第二，中国要实现规则强国。WTO规则就是用国际的规则来维护现在的国际贸易秩序，让中国实现规则强国是中国律师应尽的义务；第三，在业务精品方面，我们需要有一流的律师、一流的国际贸易专家。关于国际贸易救济领域的所有种类的案件，我们应该都有能力做，所有的程序我们应该都是熟悉的，这对我们实现精品化是非常重要的。另外，律师要注重理论研究；第四，律所发展需要强强联手，要与同类业务强所保持长期合作关系；第五，客户关系是判断律所是否为精品律所的试金石。 庞标律师事务所是一家个人所，但在其当家人庞标律师看来，个人所同样面临着精品化的问题。庞标律师事务所成立6年来，也一直在管理的精细化与品牌建设等方面做着不懈的努力。而在专业定位与服务模式上，庞标所也独辟蹊径。 “大所的优势是我们无法比拟的，但我们有一个特色的服务方式。我们把客户定位在中小客户身上，为此我们提出了管家式服务，要为客户做最贴身的设想，为他做全方位的服务。这会跨出收费的范围，甚至可能还超出你专业的范围，但是你要服从管家式的服务理念，所以几年以来我们的客户都是相对稳定的。” 庞标律师详细介绍了他们的“杀手锏”。 北京市安理律师事务所以房地产和建设工程业务为主，经过10年的发展，安理人开始思索一些基础性的问题。“比如过去的10年我们做了什么和留下了什么、未来的10年怎样发展、我们将面临哪些挑战和危机、什么是强和大以及二者是怎样的关系等。经过长时间讨论，我们终于达成共识，确立了专业立所、文化兴所的发展理念。”安理所王清友主任表示，精品化将是他们未来10年的发展目标。而在此次研讨会上，作为主办方之一的安理所并未安排代表进行主题发言，王清友主任说，他们更多的是想听听业内人士的高招与高见，并以此激发全所更大的求精热情。 如何打造精品化律所
在打造精品化律所的路径选择上，杜春司长强调了要大力加强律师服务团队和律师事务所建设，李公田副局长认为精品化的过程充满了挑战，精品化的发展道路不会一蹴而就。与会的一些知名律师也无私分享了他们在打造精品律所上的一些经验和做法。 作为中国律师业中规模最大并居于领先地位的综合性律师事务所之一的金杜所，较早尝试了事务所的一体化管理、内部的紧密合作和相互支持。经过兼收并蓄，金杜所实行了改良后计点制管理模式。 金杜所高级合伙人刘延岭律师首先比较了律师事务所不同的管理模式，一种是严格的计点律所，包括对这种模式进行改良的律所；另外一种是提成式律所或者单独核算律所，这类事务所在我们国家最为典型。而对于计点制和改良后的计点制两种管理模式的利弊，在他看来，纯粹的计点律所的优点在于内部不会发生纷争、可以有效整合资源、合伙人的素质相对较高、管理简单等。其缺点则是平均主义，不利于律所的长远发展；而改良的律所在管理上要比计点律所难度大，但改良以后律所的优点是合伙人发展空间大，选择面宽，灵活性更高一些，其律所发展也比较迅速。 刘延岭律师认为，好的律所管理体制评价标准有二：一是有利于律所的长远发展；二是能够为客户提供更好的服务。“每个律所都有自己的特殊情况，没有完美的制度，只有最适合自己的制度，关键是能够找到适合律所发展的道路。”刘延岭律师同样认为，发展模式没有优劣之分，也无法依葫芦画瓢，最适合的就是最好的。 君合律师事务所同样是律师业发展中的一朵奇葩，在发展壮大的23年中，队伍始终保持了稳定，在君合所合伙人巩军律师看来，他们的秘诀在于加强律所文化建设。巩军律师认为，对律所的管理取决于律所的文化。文化是黏合剂又是推进剂，越好的管理越简单，服务律师而不是管束律师，要让律师快乐工作并充分挖掘其潜力。 巩军律师介绍说，每个律所都有不同的文化，只有在特定文化上，才会建立出一个与之相对应的律所。以君合所为例，几个创始合伙人在律所成立之初便定下了很高的发展目标，即将君合建成一个国际化的、高品质的律所。在这样的文化基础之上，必然要对律所的管理提出较高的要求。 “我们管理的目的就是要把每个人最根本的潜质发挥出来。我们这里的管理不在于‘管’，而在于‘理’，即服务于律师。从这个角度来讲，管理的理想境界便是提供好的服务，‘管’只是一个表象，真正的‘理’才是内容，其实质便是要实现精品化，即提供给律师的服务要做到精品化。我们就是要让每个人高高兴兴地把自己的潜能发挥到极致，我们管理的方法就是给大家提供最好的服务。”巩军律师一语中的，道出了君合所管理的精妙之处。 致力于提供一流的商业与诉讼法律服务的君合所将专业化也看得至关重要，“君合分了将近20个专业，但每个合伙人只能参加一个、不超过两个专业组。我们要确保你在这个领域里确实是专家，就是我们要练好内功。只有这个做好了，一个大所里才有更多的精品律师与精品团队。”在巩军律师看来，大所也同样面临着精品化发展的问题，而精品化离不开团队协作和律所的专业化发展。 巩军律师同时表示，一个律所的分配制度是这个律所是否能够发展，能够成长，能够成功的一个很关键的东西，“如果一个律所能把个人、文化和经济利益这三者的关系比较好地搭配起来，那么这家所就成功了一半。”此外，巩军律师认为事务所的发展过程中还要处理好本土化与国际化的关系。“我们不能从狭隘的民族主义或者纯粹的经济利益，或者纯粹的民生角度来考虑问题，而应从中国的实际情况，特别要从客户实际需要的角度来考虑问题。要提供好的服务，市场定位也很重要，比如律所的文化、人员、地理位置、规模、客户群等都是重要的决定因素。” 巩军律师进一步解释说。 来自于中伦律师事务所的朱茂元律师自1992年开始从事房地产业务，在中伦所开创了为房地产及建设工程业务提供全程法律服务的业务先例和工作模式。朱茂元律师认为，律所的精品化就是要打造优秀的律师业务团队，业务团队工作离不开三个重要方面：专业、团队建设、优良的服务。 朱茂元律师说，首先，律师行业的性质决定了我们必须要做到专业，并要给客户提供精准的、有附加值的法律服务。这就要求律师不仅要掌握好法学专业知识，还要及时跟踪法学前沿成果，同时还必须具备一定的学术研究能力；其次，精品化建设需要加强团队建设，要注重团队里面的“传、帮、带”，资深律师与年轻律师之间要有更多的沟通和交流。此外，团队必须具备业务梳理的功能、市场信息的分享功能、风险控制管理功能、总结、整合业务的功能、培训学习的功能以及一定的市场拓展的功能；再次，团队要具备彻底的服务客户的功能，想其没有想，这需要充分了解客户的业务需求。同时，还要学会与客户同甘共苦。最重要的是，以良好的品德赢得在法律服务市场上的立足点。 北京市兰台律师事务所也是一家后起之秀，经过10年的励精图治，现在已经发展为一家大型的、在多个业务领域有丰富实践经验的综合性律师事务所，而其领路人杨光律师对于律所的精品化与稀缺化有着独具匠心的见解。 杨光律师认为，律所的精品化也可以从稀缺化的角度进行阐述。“精品化从一定意义上说就是稀缺化，精品化的过程就是稀缺化的过程，精品化的内核就是稀缺化的连续性，精品化的经营结晶也就是稀缺化的结果。”杨律师开门见山道出了自己的观点。 精品化为什么是稀缺化呢？在杨光律师看来，因为决定服务价格的要素有两个，第一是效用，第二是稀缺性。从一定意义上而言，任何律师对客户来说都是有用的，但有用决不导致客户对律师的聘用，更不能谈出一个好的价格。就像住在泉眼旁边的人，有人想卖水，客户只会付很少的钱买水，而沙漠里的水是很稀缺的，自然也会卖出好价格。法律服务在很大程度上是客户的主观心理感受过程，这种价格的决定，对于精品化律所，对于法律市场，从普遍适用角度来说有探讨的空间。 杨光律师进一步分析说，律师的专业化主要体现在三个方面：第一，在专业技能方面，律师对专业领域的认识要全面，思维要有深度、高度，角度要独特；第二，在专业表达方面，律师的表达要有技巧，修辞要准确、有穿透力；第三，律师要有专业精神。“专业技能和专业表达是可以培养的，但是专业精神和培养的关联度不高，律师的专业精神不是培养出来的，而是发现和激发出来的。专业精神讲的是一种激情，折射的是一种内在潜质。”杨光律师认为，管理完善的律所可以使律师焕发激情。 在杨光律师看来，精品重在品质，品质要如一，在律师水平差异化的前提下，做到品质如一是不易的。这意味着每件法律产品不仅要切合客户的需求，而且要独一无二地满足客户需求。独一无二不是指在这个行业中你是最出色的，而是无可替代的。即在客户的认知范围之内，一个律师体现给客户的专业表达是独特的，不可更替的。“实现独一无二，意味着管理上必须实现两个层次，第一个层次是流程化、标准化的管理，在这个层次上的管理目标是实现法律服务产品的外观如一，法律信息的传递模式一致等；第二个层次是信息管理。法律服务产品要符合客户的现实及审美要求，对一个法律问题的论证分析，要使阅读者产生美感。我们的管理要做到的就是外观形式统一化，服务内容差异化。” 杨光律师认为，精品化不仅是谋术，更是谋道。“各个律所之间的竞争首先是合伙人之间的竞争，其次是先进导向的竞争。律所追求的是个人精品化还是机构精品化，或者个人精品化优先还是机构精品化优先，这是关于谋道的选择，由此可决定精品化的路径。” 北京乾成律师事务所是一家刚刚成立1年的小所，但该所在专业化定位、公司化全流程管理以及员工绩效考核上进行了有益尝试。该所主任廖鸿程律师认为，精品化有两个特质：一是合规，这里的“规”包括法规和道德；二是合意，即合当事人的意。“我理解的精品，就是‘把活干漂亮了’。”廖鸿程律师直入主题。 在廖鸿程律师看来，精品律所需要满足以下条件：第一，需要整体化的规划和执行；第二，要有一定的优秀人才，且他们有足够的奉献精神；第三，精品化需要一定的经济基础及客户关系；第四，要有经验教训的总结和分享。“如果在精品化建设过程中，前辈律师能够提供足够的经验总结，那么精品化的实现也会变得容易许多。”廖鸿程律师也道出了青年律师对成功经验借鉴的迫切需求。 美国伟凯律师事务所是一家全球化律师事务所，在26个国家设有38个办事处。在此次研讨会上，伟凯所的中国业务发展经理付芳也和与会嘉宾分享了外所在市场发展和业务推广方面的成功经验。 付芳介绍说，市场在外国所里面是一个非常完备的系统，市场团队也是一个规模化和产业化的团队。他们不光是律所或者某一个业务组或者某一位合伙人的推销人员，他们负责律所的全面管理，大到全球、区域，包括某一个具体的服务领域或者是战略的制定、修改、落实；小到某一个具体的客户、某一个项目，甚至具体到某一个客户的某一个联系人。外所的市场团队渗透到律所管理层的方方面面，分工相当细。在外所，业务发展团队的人员是律师服务团队中不可或缺的组成部分。从与客户的第一次接触，到市场的开拓及客户的开拓，再到客户的维系，市场人员始终介入其中。 “外所市场部有两层涵义，一是笼统的市场概念。比如一般的对外沟通和交流，包括公共关系、政府关系、媒体关系的处理等。但更重要的则是业务发展，这部分的工作是和律师及律所的具体业务紧密联系在一起的，具体的工作会涉及到所支持业务组的所有相关信息的搜集和分析、业务组战略的制定等。”在多年从事外所法律市场拓展和业务发展的付芳看来，外所的市场团队可以说是一张错综复杂的大网，它会把律所全球所有的与之对应的业务领域、执业律师等全部联系起来。 付芳进一步介绍说，外所在制定市场策略的时候，其根本的出发点是以律所为目标，并考虑律所的长远发展方向，包括资金的投入、客户选择等。“有时候外所没有国内所灵活，因为外所在制定发展策略的时候，经过了合伙人及市场部人员共同的研究，所以不会轻易改变。同时，因为地域不同，如果在中国直接实行在英国或者美国制定的战略，则是行不通的。经过多年的磨合，现在外所的趋势是让当地人员管理自己本地区的市场推广和业务发展。”在付芳看来，外所这一管理模式的变化，也为国内所与外所的交流合作提供了更多的机会。 一家律师事务所要推动标准化管理的进程，信息化的建设必不可少，与会的君合所巩军律师、阳光时代律所陈臻律师、天同所蒋勇律师等均表示，当下律所对于信息化、网络化、办公自动化的需求尤为迫切，每年的投入不菲。研讨会上，来自荷兰威科集团的市场营销总监刘雪丽也简要介绍了如何借助软件来提升律所管理工作的效率。 记者手记：研讨会上，蒋勇律师的一句话给记者留下了深刻印象，蒋律师说，精品化仅是一个过程，而并非终点与结果。看来，做精律所，终点就是起点，结果融在过程，功夫到家，自有成就，埋头耕耘，即有收获。在什么样的起点并不重要，重要的是能否毅然决然踏上做精的路途，是否锲而不舍地贯彻到底，是否乐此不疲又淡定从容地享受和完善过程。 “一花独放不是春,万紫千红春满园”。正如许多律师谈到的，管理模式没有优劣之分，只有是否适合之辩。律师事务所管理是一门学问或一门科学，因为其个性、经历、视角、感悟和偏好不同，每个人、每个所自然会有不同的处事理念、韬略、主张、模式和路径。不难相信，诸如赵小鲁、蒋勇、廖鸿程等改革开放时代的弄潮儿和先驱者，在他们各自的律所平台所践行和展开的精品律所建设的可贵探索以及由此所结出的累累硕果，会唤起、激发乃至鞭策更多的律师界改革勇士，去启动和推进类似的事业。如此一来，律所精品化建设会迎来“万紫千红春满园”的局面。在做强、做精方面，不但在国内上一个大台阶，而且更有底气和实力去和国际大牌律所展开竞争，让人同样发出《经济观察报》针对某家声势赫奕的外国律所的惊叹：“一群剽悍的律师来了”，只是，这“律师”二字前头，会加上“中国”二字。这不但将是业界的骄傲，也是国家的骄傲。 事实上，律师行业对于发展模式与发展道路的探索始终在深入下去，而这次研讨会也仅是一个开端，一个过程，是律师思考、探索行业发展的一次非常有意义的尝试。 |
